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Von Verwirrten und Verbohrten
Innovation und Disruption in den Chefetagen
Kreativität in Unternehmen
Langsam wird es in den Chefetagen klar. Innovation und Disruption sind keine Schlagwörter, die mal eben so in Mode sind. Sie sind Realität -und beide gab es schon immer. Allerdings waren die Märkte früher langsamer und Unternehmen hatten mehr Zeit, Innovationen aufzugreifen und Disruptionen zu begegnen. Oft durch Marktmacht und Kapital. Aber auch das hat sich verändert. Durch die Digitalisierung sind die Geldflüsse in kleine smarte Start-Ups flexibler geworden und die Banken sind nicht mehr das Zünglein an der Waage, ob eine Idee zu einem Produkt werden kann oder nicht.
Das bringt die etablierten Unternehmen in Bedrängnis. Längst ist deutlich, dass mit den klassischen, verbohrten Methoden keine Innovation machbar ist. Es braucht Kreativität, um neue Ideen zu ersinnen. Für Produkte, für Dienstleistungen, aber auch für Geschäftsmodelle und das Marketing. Schnell wird der Ruf nach Querdenkern laut und Manager möchten mehr Unternehmergeist und frische Ideen in den Firmen. Das ist aber gar nicht so einfach. Moderne Unternehmen sind nach den Grundsätzen der Effizienz aufgebaut. Nicht zuletzt fordern auch die Shareholder ihren Anteil. Querdenker oder wie ich sie nenne, Verwirrte, passen nicht gut in klassische Unternehmensstrukturen. Das Gegenstück zum Verwirrten ist der Verbohrte, der auf der scheinbar logischen Basis von Zahlen und Fakten rationale Ziele setzt und dann versucht, diese zu erreichen. Verwirrte denken anders. Sie entwickeln vermeintlich sinnlose und unzusammenhängende Optionen. Dabei spielen unternehmerische Parameter, wie Finanzierbarkeit oder Ressourcen für sie keine Rolle. Die Fülle von Optionen generiert natürlich immer weitere Möglichkeiten und dies expotential. Dabei beschränken sich die Verwirrten in dieser lateralen Denkweise nicht nur auf die ihnen zugewiesene Aufgabe, nein, sie verstehen sich als Bestandteil des Ganzen und denken auch quer, wenn es nicht von ihnen erwartet wird. Mit anderen Worten: Sie sind im normalen, linearen Tagesablauf in Unternehmen lästig. Sie hinterfragen alles und jeden und geben sich lange mit unscharfen Möglichkeiten zufrieden.
Kreative Leistungen werden meist von Verbohrten gefordert, die selbst keinen Beurteilungsmaßstab für kreative Leistung besitzen. Sie können diese Leistung also weder in ihrer Komplexität, noch in ihrer Relevanz wirklich beurteilen. Deshalb wenden Sie auf die kreativen Prozesse die selben Methoden und Systeme an, wie auf ihre Managementprozesse. Ergebnisse zählen. Das ist dann auch in Innovationsprozessen so. Also kommen die Innovations- oder Kreativberater. Das sind in der Regel auch Verbohrte, die managementkonforme Innovationsmethoden auffahren und wieder einen - linearen - Prozess aufsetzen. Weder Innovation, noch Disruption sind aber linear. In der Rückschau scheint es so, jedoch hätten andere Entwicklungen und Erfindungen ebenso zu einer anderen logischen Kette führen können.
Die Verwirrten, die einerseits zur Entwicklung von Innovationen gebraucht werden, andererseits aber stören, werden in schicke "Evolution-Center" oder "Think-Tanks" gesteckt, weit ab vom Kernunternehmen, wo sie dann Ihre Ideen aushecken sollen, ohne allzuviel Unheil anzustiften. Aus Sicht derer, die das Unternehmen im Tagesgeschäft am Laufen halten müssen scheint dies eine gute Lösung für alle Seiten zu sein.
Drei Argumente sprechen jedoch dagegen.
Durch die Herauslösung aus dem täglichen Arbeitsprozess geht entscheidendes Innovationspotential verloren, das die Mitarbeiter sowieso mitbringen. Stattdessen entsteht Innovation im Labor, und wird den selben Effizienzgesetzen, wie der prozessgesteuerte Teil der Arbeit unterworfen.
Das bedeutendste Merkmal aber ist, dass man so an konventionellen Strukturen und Abläufen festhält. Die Struktur verweigert dem Unternehmen die Möglichkeit, agil zu werden. - Und das ist nun mal die Grundvoraussetzung, um Disruption zu überstehen und wirkliche Innovation zu schaffen.
Die Verwirrten, die einerseits zur Entwicklung von Innovationen gebraucht werden, andererseits aber stören, werden in schicke "Evolution-Center" oder "Think-Tanks" gesteckt, weit ab vom Kernunternehmen, wo sie dann Ihre Ideen aushecken sollen, ohne allzuviel Unheil anzustiften. Aus Sicht derer, die das Unternehmen im Tagesgeschäft am Laufen halten müssen scheint dies eine gute Lösung für alle Seiten zu sein.
Drei Argumente sprechen jedoch dagegen.
Durch die Herauslösung aus dem täglichen Arbeitsprozess geht entscheidendes Innovationspotential verloren, das die Mitarbeiter sowieso mitbringen. Stattdessen entsteht Innovation im Labor, und wird den selben Effizienzgesetzen, wie der prozessgesteuerte Teil der Arbeit unterworfen.
Das bedeutendste Merkmal aber ist, dass man so an konventionellen Strukturen und Abläufen festhält. Die Struktur verweigert dem Unternehmen die Möglichkeit, agil zu werden. - Und das ist nun mal die Grundvoraussetzung, um Disruption zu überstehen und wirkliche Innovation zu schaffen.
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Organisierte Kreativität